沙龙回顾（上）| 科技催化下，美业经营的核心能力有哪些变化？

来源 | 美业新纬度

从美博会到全国各地密集举办的线下活动，美业品牌和经营者频繁地互动、交流，为2023年注入了生机和希望。

“2023年该怎么做？”是绕不开的议题。品项搭建、品牌营销、门店管理都发挥着举足轻重的作用，但在新的行业周期里，哪个要素才是重中之重？

美业新纬度的答案是，被科研成果催化出的产品效力，将加快美业的升级。

3月23日，美业新纬度主办的“新周期·新科技”主题线下沙龙在北京举办。伊丽汇原连锁教育体系搭建者、嘉悦国际商学院院长文芳，依莱特生物创始人曹东仓，清颜堂运营官周斐，艺加医创始人孙艳欣，新氧科技副总裁刘璐，晴芸人才创始人Anni，颜居屋执行总裁徐青，远想集团前产品官黎江出席活动，并围绕新的行业趋势，针对产品、流量、人才等热门话题进行分析，为美业门店2023年的发展指引方向。

以下为活动当天，主题分享的精华摘要，由美业新纬度整理发布：

美业新纬度发布的《2022中国美业白皮书》显示，2022年，中国生活美容服务业的市场规模约为6861亿元，较2021年的7062亿元下降2.85%，为有统计以来首次出现下降。

美业新纬度创始人田远音认为，2023年将是点亮未来10年美业经济的关键之年，美业发展进入新的周期，重回基本点， 连锁加速 、供给重新分配。

美业新纬度创始人 田远音

回顾中国美业的发展历程，基本可以划分为萌芽期、野蛮生长期、品质晋升期、平台期，但随着人口奇点、消费者需求等需求端的变化，以及反向定制、产业集群等供给端的变化，美业面临全新升级。

新的升级将推动行业进入产业互联网时代。美业产业互联网，是从C端到B端、F端的数字化。这一过程的本质是，在数字化、科技化的加持下，服务效率提升和消费体验重塑。

美业门店的经营围绕“效率”提升，对管理者的要求是在培训、品牌、运营、营销、供应链的标准化和高效；对服务的要求则是对效果、场景、服务设计、员工职业教育的提升。而美业SaaS则将业务链加长：SaaS+营销/运营/培训/品牌/交易……围绕赋能门店切实对业务进行重新设计。培训、品牌、运营等业务则集中向标准化、线上化方向发展。

新旧周期交替

头部品牌在做什么？

十多年来，曹东仓先后在欧莱雅、向心云等企业任职，期间参与多起美业连锁品牌并购和美业连锁经营体系的商业设计。

依莱特生物创始人 曹东仓

要寻找未来的机会，必须回头看行业头部品牌在做什么，在思考哪些问题。曹东仓介绍，过去5年新旧周期交替，行业头部连锁品牌的经营动作可以概括为以下几方面：

1. 规模化扩张放缓

最近5年，头部连锁品牌的关店率普遍保持在7%左右，如果仅看门店业务的营收，总体处于负增长。经营困难并非是个别品牌的难题，整个行业都处在相对低迷的发展曲线上。

2. 信息化遇阻

连锁品牌采用自研或外包的形式做信息化系统，每年的投入少则三四百万，多的能达到3000万元。但经过几年的探索，遭遇的阻力越来越多，比如美业的消费需求一直在变化，服务的标准化建设也在持续进行中，因此美业信息化目前无法对标零售业的信息化。

对于中小品牌来说，需要花费精力的事情足够多，而且比完成信息化更急迫，因此可以用更开放的合作方式来做信息化系统更为妥当。

3. 疯狂向零售等行业抢人，尤其是经营管理人才

关于跨界人才的聘请留用，过去几年的验证结果是，很多连锁品牌栽了跟头，甚至遭受了灾难性的破坏。

人与企业的水土不服，为融入和成长带来了很多困扰，主要问题出在零售思维和服务思维的转化上。只有企业形成了系统性的标准化动作，并且得到了成熟管理体系的验证后，才能支撑跨界人才的融入，才能让人才发挥出自己的能力和价值。

虽然美业需要用开放的心态拥抱各个领域的优秀人才，但是在招聘管理人才时，需要更冷静一点，因为盲目的组织变革会产生巨大的破坏力，很容易出现旧的问题还没有解决，又被新的问题所困扰的窘境。

4. 加速连锁化

加速连锁化的路径有很多，并购是最常见的一种，尤其是在当下的环境，企业熬过寒冬后，都需要整装待发。并购不是谁吃掉谁的结果，而是几个成员抱团取暖，顺势提升在区域内的影响力和竞争优势。

根据已有案例看，美业在今年会通过并购加速连锁化。

在完成个体经营到企业经营的转变后，必然会让企业的经营方式变得更先进、更高效，因此连锁品牌内部还通过以下动作，不断巩固从个体转型为公司后的成果。

活动现场

5. 加速合规

五六年前，行业交流中经常会谈到“合理化合规”，意思是按计划分阶段对门店或者服务品类进行合规化运营，但今年开始，行业的主流声音变成了“加速、全面合规”，最近的315晚会势必又助推了这一趋势的演进。

6. 提升组织能力

美业连锁是典型的劳动密集型产业，从业者学历普遍较低，因此组织成长能力较弱。连锁品牌要想提升人效，就必须通过提升组织能力和管理水平。未来会越来越多地看到，美业企业与咨询公司合作，用专业能力来服务组织能力的提升。

7. 优化成本结构

三年疫情，让每一个美业经营者都感受到了优化成本结构的必要性，除了最直接的降房租外，优化成本结构最大的挑战在于对劳动力成本、供应链成本、流量成本等所有成本要素的统筹。

近几年来，企业都在讲“精算”这个词，这说明已经将成本控制提升到非常重要的战略层面了，管理者在用科学的方式关注成本。精算不代表抠，而是一种优化能力，是对经营展开的系统性思考。

8. 搭建客户服务交付能力

美业有个最特别的地方，长期以来都是社会地位最低的群体服务最高的群体。为了改变这种交付关系，美业在探索和尝试把机器投入服务场景，但美容毕竟是一种需要温度的服务，人具有不可替代性。

我们可以学习酒店行业和餐饮行业，因为他们已经把服务做到了高度标准化，从接待到入住，每一个服务流程和细节都拆分给不同的专业员工，而且都能提供相同品质的服务。

搭建交付能力的核心在于教育体系，但凡跑出来的连锁品牌，每一家都是教育做得很出色的。美业首先是教育行业，其次才是服务行业——我们通过美容师去服务顾客，所以对美容师的教育水平直接决定了服务品质。

美业教育需要大量、细致、重复性的训练，比如把一项服务拆分成多少步，每一步训练多少次，达到什么样的标准，积累了多少次服务案例，只有达到一定的标准才有资格参加结业考试或者晋升，以此来助推行业的交付能力、标准化升级。

9. 构建特色供应链壁垒，加强品项研发能力

支撑一家企业发展的核心是货。对于美容来说，供应链和品项的选择直接影响着经营决策和判断——选什么品项，就要围绕这个品项展开培训教育、标准流程建设、销售。

很多倒下的美业品牌，不是自己不够努力，而是毁于上游供应链。

如今供应链百花齐放，选择越多，就越要严选。好的产品并不等于好的品项能力，从产品到品项，是要基于企业自身的经营情况、客户群体、品牌定位去思考的。

品项规划能力应该是今天创业者具备的第一种能力，也是最重要的能力；严选供应链也应该是创始团队花费精力最多的地方。

10. 强化数字化品牌力

获取更多的流量是生意的本质，因为品牌的成长必须要借助更多流量来维持。数字化能力就是企业构建流量体系，去验证和拥抱时代的能力。目前看来，美业正在用开放的态度，与多元行业展开合作，来提升经营效率。

新时期‍‍

美业人才的识别符号

作为专业的美业人力资源服务商，晴芸人才有完整的人才选用育留方案，晴芸人才创始人Anni有个非常有意思的观点，“优秀的人才天生优秀，是招聘来的，而不是培养出来的”。在主题分享中，她用案例触碰行业的人才痛点，并给出了有趣、有用的美业人才招聘方法论。

晴芸人才创始人 Anni

来自在招聘面试环节遇到了非常优秀的人才，是美业老板最开心的事之一，但优秀人才入职2个月就接二连三地离职，又给了门店致命打击。这种现象在美业足够常见，是因为招聘环节忽视了三个问题。

1. 招聘没有与文化匹配：招聘一定要基于品牌的文化开展，比如有的企业文化落脚于服务，但是招聘到的却是销售型人才，导致与整个组织的文化属性不同，自然难以融入。

2. 招聘没有与经营匹配：在缺人的时候，老板往往从内部选拔和提升，这时候容易出现与经营的错位，比如把一名优秀的顾问放到运营总监的位置上，导致需求和能力不匹配，让人才和企业都受影响。

3. 招聘没有与团队匹配：新人的加入会不同程度带来团队的波动，如果在招聘环节没有考虑到新员工与团队的匹配问题，再优秀的人才也难以有施展的机会。

在招聘时，首先要聚焦人才画像。企业要明确该岗位的核心职责，再根据职责去选人，选人的过程主要考核员工的能力三核（知识、技能、内在特征），以及价值观、性格特点、家庭状况、期望薪酬。

其次，在撰写招聘信息时，要尽量避免格式化、传统老旧的措辞，除了要写清楚岗位职责外，还要含有营销的内容，凸显品牌的特色，快速吸引求职者的注意力。另外，招聘方看到满意的求职者时，一定要主动邀约，如果对方没有回复，甚至可以多次邀约。

最后，在吸引到招聘者前来面试后，要通过多种方法进行评估。

通过行为面试法，评估能力匹配度：在这一环节，既要关注求职者做过什么，更要关注他是怎么做的，只有这样才能全方位、真实地了解求职者，进而判断他的真实能力。

通过霍兰德职业测试，评估岗位匹配度：霍兰德认为，个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应关系。根据兴趣的不同，人格可分为研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型、现实型6个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。根据这一测试，可以掌握求职者的性格特质，进而评估他与岗位的匹配度。

另外，盖普洛、DISC、MBTI等测试方法也可以应用起来，用一种趣味化的方式，让企业和应聘者都能更真实地认识自己。

性格无好坏，但在性格基础上表现出来的行为的确有区分，对于服务业人才来说，有了全面的了解后，才能发挥自己的长处，进而提升服务品质和门店的服务能力。

皮肤管理

流量型门店的盈利模型

作为从业30多年的老美业人，徐青有着丰富的日化线、美妆线零售，以及美容服务经验。2018年之前，她经营着3家美容会所，虽然顾客基础很夯实，复购和信任度很高，但她还是不可避免地焦虑起来了，因为没有30岁以下的顾客进店消费了，这意味着自己的门店失去了拥抱未来的机会。

一次偶然的机会，徐青结识了日本臭氧领域的专家，发现了一种新奇、有效的美容方法，于是开始策划颜居屋品牌——该品牌定位于中高端，主要服务年轻女性，放大产品的科技属性和效果。

时至今日，颜居屋已经是国内知名的日式皮肤管理品牌，不仅落地了30多家加盟门店，而且在品项搭建、流程标准化、品牌运营版块都积累了竞争优势。

颜居屋执行总裁 徐青

徐青表示，30多家门店都不用为缺客发愁，是因为品牌坚持做高度集中的、可持续的互联网化运营。

传统美业品牌的运营关键动作是拓、锁、留，这三个动作都已经失效。随着流量向线上集中，无论是拓客公司还是地推团队，都已经不可能在线下进行有效拓客了。传统品牌为了留住客人，不断推崇销售导向，最终伤害了顾客，导致顾客断层。

现在的顾客在线上选择品牌和消费时，有四个特点：可筛选、可评价、可交易、可沉淀，因此马太效应出现了，只有照顾顾客的利益，提供舒适、有效的服务，才能真正完成拓客、锁客、留客。

传统的运营是割裂的，但现在的运营动作相辅相成，因此连锁品牌在线上突围，必须要在拉新、转化、留存环节发力。

拉新环节，首先要强化总部职能，为门店赋予培训、营销等能力；其次通过对顾客沟通、引导的重新设计，让顾客给出好评，提升门店的评分和口碑。

转化环节，首先是优化流程管理，把一个30分钟的项目分为29个流程、65个可复制的标准化操作，通过标准化服务提升顾客体验和满意度。其次是细化卖点，不能夸大品项的功效，而是为客人提供专业的、细分的解决方案，精准解决顾客的不同皮肤问题。最后是照顾顾客的利益，要让顾客看到效果，要让产品的安全性排在第一位，一切服务以顾客的利益为出发点。

留存环节，传统模式下，留存下来的用户都是办卡用户，但在新的消费模式下，顾客不会买商家销售的，而是买自己需要的，因此对留存下来的顾客，需要做的是反复沟通、触达，而不是推销，商家要看重顾客的复购价值、存量价值，做长久的经营，而不是达成销售业绩而伤害顾客。

ToC消费最核心的价值是分享，顾客只有在得到满意的体验后，才会不断分享，而分享足够活跃的时候，品牌不仅能快速降低获客成本，还可以提升口碑，打通良性循环，构建起真正有效的竞争壁垒。

编辑 | 柳 叶