人们犯错误的时候最不愿看到的就是惩罚

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不能从失败中汲取教训就是罪过

韦尔奇说：人们犯错误的时候最不愿看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会，他还说：若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。因此，韦尔奇采取“奖励失败，不只是奖励成功”的措施。

韦尔奇说：“我也奖励失败，我的一些人设计出一种灯，但效果不好，我还是给他们每人一台电视机。不然，人们就会害怕再做尝试。”我们总要明白：人人战战兢兢、提心吊胆地过日子的企业，它注定活不长。不要员工犯点小错即使是大错，就随随便便把人炒了，否则，企业很危险。

韦尔奇为了鼓励员工具备承担风险的勇气，推出“奖励失败，不只奖励成功”的措施。他强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”

他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们允许有坚持不懈的努力和创业的自由，也就意味着允许有做错事和遭受失败的自由。通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了“开拓再开拓”的小气候。韦尔奇要求每个部属都清楚自己的价值，同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。

在韦尔奇的自传里，他讲述了这样一件事：

“在我得到‘中子弹杰克’这个绰号之前很多年， 我实际上的确炸掉过一座工厂。 “那还是1963年，即我在GE的早期。那年我28岁，在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。

“爆炸发生的时候，我正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人，尤其是我。

“我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施正如原先设计的那样起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。

“作为负责人，我显然有严重的过失。”

“第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经做好了最坏的准备。

“那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。

‘我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后我们进行大规模生产的时候，’他说道，‘感谢上帝没有任何人受伤。’查理的行为给我留下了深刻的印象。

对于这件事，韦尔奇深有感触，他说：

“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为……

“在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的‘GE漩涡’中，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的‘GE漩涡’。“我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖——并不是第一次——自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。

“这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个‘漩涡’中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱‘漩涡’——或者更好些，去避免它的发生。

“不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率，这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。”

管理心得

管理者们可以通过鼓励甚至奖励失败，着手培养敢于冒险、充满自信的工作团队。鼓励别人勇于冒险的一个方式是以自身的失败作为例子，公开坦诚地谈论自身的错误与挫折，从中得来的经验教训，让员工知道当你害怕、对结果没有把握时要敢于冒险。

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