掀起CS渠道革命，他们是先驱还是先烈？

编前语

电商崛起、3年疫情打击，线下实体店生存压力被空前拉大，一批美妆从业者从曾经的辉煌中走向暗淡，甚至不得不悻悻退场——他们就是实体门店以及线下代理商。令人庆幸的是，随着2023年的到来，线下消费的烟火再次升腾，无论是经济还是消费市场，都正在进行着一场“渐进式回暖”。

但不得不承认，于线下渠道而言，经过市场洗礼和消费习惯的改变，原方法论和旧模式必然迎来瓦解，革新迫在眉睫。而广州云界科技有限公司（以下简称“广州云界”），冲在“线下渠道革命”前线，试图为线下代理商及门店开辟一条新道路。

以下是美妆网根据对广州云界总经理郭程明的独家采访进行的整理：

“等下去必死”

我从2008年开始做CS渠道代理商，当了十几年。如今实体店生存艰难，整体在往前店后院等服务方向转化。据我了解，目前很多日化代理商很痛苦，很多人原本一年能做到过亿销量，员工一两百号人，但现在压缩得可能就剩下几个人。

就连一些G8品牌的代理商这两年也过得很惨，员工基本上都裁得没人了。某公司去年上市之后，年初所有代理商合同都没续签，包括订货平台都关闭了，也就是说代理商在原渠道订不了货了，得到批发市场。这是因为网购的冲击，价格崩盘，原来赚商品差价的代理商生意没法做了，门店生意也走向萧条。

很多美业同行都在想方设法地解决门店增量的问题，但至今仍没有找到很好的方案。环境已经改变，不可能因为门店和某个品牌/公司合作，就由原本一天卖1000元，突然变成一天卖2000元。恢复客流量是件极其困难的事情，绝非仅靠一个人、一个品牌或一家公司就能扭转局面的。

但我们都知道，已经不能再固守传统更不能等下去了，因为等下去必死无疑。

与其坐以待毙，不如积极做些尝试。咱们试试嘛，对不对，不行就拉倒，但万一行了呢？虽然说失败的可能性占99.9%，但还是有那么一丝成功的可能。

拒绝中间商赚差价

经过深思熟虑，我们找到了澳宝集团的舒总（澳宝总裁、云界科技董事长舒均中）聊了聊想法，结果一拍即合，决定把这个项目搞出来。

去年我们策划了一年，反反复复，打磨整个的环节，终于打通整个闭环。

我们联合在洗护上有强大供应链能力的澳宝集团，创立了执物、书兰两个拥有品质保障的洗护品牌，但我们的目的不是做品牌，也希望所有人都不要认为我们是洗发水品牌方。因为这两个品牌只是前期为了搭建体系的工具而已，我们的模式搭载在小程序上，线下门店在小程序平台上订货付款，厂家可以直接快递到店。相当于门店和厂家直接合作，不存在中间商赚差价的情况。

这样的好处是可以把原来给代理商的利润全部让给门店。举个例子，一瓶洗发水卖99元，走我们现在这个模式，还是卖99，等于说消费者端是没有任何得利的，但是门店的利润空间更大了。

前面提到，我们解决不了生意流量的问题，但是能解决利润的问题，原本卖1000元赚500元，现在卖同样的价格可以赚600元。品质和利润使我们追求的前提，我们希望通过这两个品牌工具，让更多门店了解这个模式并建立合作。

此外，我们中间有个环节是区域合伙人，即原来的代理商角色，但我们就不叫“代理商”。因为合伙人与传统代理商有所不同，不需要打款，不需要订货，只需要推广，真正地转为服务商。传统代理商虽然喊着要“做服务”但最终都是为了卖货。而这个新模式，他没货可卖，取而代之的是佣金服务费。

在这种模式下，合伙人不需要后勤、客服、财务、仓库，只需要市场团队和服务团队，真正做到轻资产。此外，该模式也贴合了数字化发展方向，几乎所有流程都可以在线上通过小程序完成，包括合伙人下面的业务员的业绩统计等，管理更加高效。

这算是给代理商提供了一条新的出路。如今代理品牌价格非常透明化，对门店来说，代理商除了垫资方角色之外基本上已经没有了其他合作价值。

获取和电商PK的实力

我们计划打造一个美妆云店平台，成为每家化妆品店的云超。在设想里，这将是一个非常庞大的平台。我们最终要做三个事情——品牌直供、名品联采、供应链。

电商和实体相比，拥有的最大优势是什么？说白了就是资源的供给。他们拿到的资源，能让销售的价格比我们的进价还便宜，这是我们没法和它PK的根本原因。一家线下化妆品门店辐射的范围本来就很有限，可能一天就卖1000元，但直播火一场，可能是门店一两年的销量。这种情况下，实体的资源供给肯定是不行的。

而我们要做的，就是打通更多上游供应链及终端门店，在品质保障的前提下，丰富平台全品类，整合资源，通过多店联合采购拉低出厂价。我们这个平台就相当于工会，当有1000家店，甚至上万家店加入这个平台时，我们的资源供给就很强大了。

举个例子，如果我是一家县城店，但你是一个拥有100家连锁的百强店，你要是开在县城会对我造成很大的威胁。因为你的资源供给比我强，卖的很多东西可能是我连货都进不来的，所以很难和你进行抗衡。但如果加入了云店模式，那我背后是上万家店，资源供给能力强大。

另外，名品联采可以具有很大的魅力，举个例子，如某品牌礼盒，一家门店进货价在200元/套，一般拿10套20套，如果我们有1万家店，每个店拿10套就是10万套，这样去谈上游的采购价格就会更有优势，或许大家都能拿到150元/套。这样大家都拿到了资源，在价格上有了优势，便有了和电商PK的实力，就能够更好地生存下来。

其实，我们的终极目标是真正做到让消费者回流。这是大家怀揣很久的梦想了，还需要至少两三年的时间去努力。

点亮星星之火以待燎原

改变和接受需要一个过程，前期跟大家谈创新模式很少有人会理会，因为他们看不到效果。做投资的人很少，做投机的人很多。大部分人前期只会关注这个东西能不能让他赚钱，但是前期这模式的优势很难显现，只有形成一定规模之后，这个模式的魅力才会逐步显现出来。

今年的销量并不重要，重要的是有多少家店加入。我们的规划是到年底把体系建立，全国覆盖50个合伙人，打通5000家店。然后通过联采，让大家体验到这个模式的魅力，当形成庞大利益共同体，未来就有更多内容可以想象。

目前我们现在山东、河南、河北、陕西、西安、江苏六个省进行试点，至于能否把设想落到实处，就看半年后，大家能否成功。对于成功的标准，我的定义是每个合伙人每月能净赚1万块钱。我们算过，要完成这个目标，他们只需要每个月有10万元的业绩。

模式成功的前提是，从一开始，产品就要保证品质，渠道就要控价、控货。对此，我们做了两项承诺——消费者七天无理由退换货；门店30天无理由退换货。同时还实现一店一码，便于溯源。这就要求所有合伙人一定要做好市场的跟进和管控工作，让代理商转变成服务商。当然，这件事肯定会有多挑战，承诺也有风险，但未来线下肯定是往服务上转的，再艰难也得走这条路。

编后语：

前不久，广州云界召开了一场“小红船会议”——集结合伙人举行品牌直供平台上市发布会，正式吹响了线下渠道革命的号角。成功了是“先驱”，失败了成“先烈”。采访过程中，郭程明告诉记者：“就算失败了，能为行业带来一些新思路新启发也是值得的。”即使知道不一定会成功，还是毅然选择首当其冲，仅是郭程明们的创新和勇于探索的精神就足以令人称赞。