本土美妆公司“多品牌战略”存隐忧丨每周一话

多子并非多福。

《化妆品报》记者李硕

本周，国内上市美妆公司2022年业绩接连出炉，“多品牌战略”被写在几乎每家公司的财报之中。

面对细分化的市场需求，“多品牌战略”被认为是美妆公司避免品牌单一化风险、扩大市场份额的必经之路，通常基于差异化的目标人群、技术路线，通过并购或内部孵化实现。

当前，欧莱雅集团、雅诗兰黛集团常作为“多品牌战略”的成功案例被广泛参照。

事实上，在收购兰蔻之前，欧莱雅用了数十年集中精力发展主品牌巴黎欧莱雅；横向扩张前，雅诗兰黛集团在很长时间里只有雅诗兰黛一个品牌。从发展轨迹来看，这两家公司多品牌矩阵的构建都经历了漫长的过程。

就创立时长多在10年至20年的本土美妆公司而言，“搭建多品牌矩阵”是突破增长天花板的机会，但它同样存在隐忧。

市场定位不清晰

子品牌左右互搏

美妆公司打造品牌矩阵的核心在于：通过差异化定位的品牌，满足差异化的市场需求，进而扩大体量，并形成协同效应。然而，一旦子品牌间的差异化区隔做得不明显，就易演变成左右手互博的尴尬局面，让1+1＜2。

过去很长一段时间里，本土美妆公司对多品牌矩阵的搭建缺少整体规划，大多是照搬原有品牌成功经验打造新品牌。部分公司甚至由一个团队负责多个品牌，使得旗下子品牌的价格带、技术支撑及设计语言的同质化，甚至造成了品牌之间的“兄弟相残”。内耗之下，多品牌的最终效果还不如专注一个品牌。

不考虑自身优势

为了多品牌而多品牌

当下，庞大中国美妆市场蕴藏着诸多细分化机会。不同年龄、不同性别、不同皮肤类型对化妆品的需求各异，这为美妆公司四面出击、培育多品牌提供了可能性。

然而，若美妆公司只向外看市场需求，而不向内看自身擅长领域是否匹配市场需求，便会造成“为多品牌而多品牌”的摊大饼式发展。

在功效为王的年代，美妆公司技术壁垒的建立需要开发周期和大量的资源投入，但一家公司很难在多个领域建立起技术优势。

当一家在抗衰领域精耕多年的公司，不考虑自身优势便急忙入局敏感肌赛道时，不但需要为新品牌进入市场付出巨大的人力、资金和时间，还要为此承担竞争失败的风险。可以说，并非基于自身优势的多品牌战略很难为企业锦上添花，反而会成为企业的负担。

忽略成本压力

贪多嚼不烂

对于一家公司而言，业务聚焦与扩展始终在一种动态平衡之中。品牌单一化存在市场风险高的问题，而品牌数量过载同样可能造成成本压力，阻碍企业的阶段性发展。

2021年以来，为集中精力发展高端品牌，资生堂出售了多个彩妆和个护品牌。宝洁、联合利华同样通过关停、出售旗下品牌不断“瘦身”。放眼国内，去年增速较快的珀莱雅和贝泰妮的主要营收依旧来自核心品牌——珀莱雅、薇诺娜，占比均超80%。

美妆品类最核心的竞争力来自于品牌，而品牌是一个建设、推广、维护的长期系统工程，在从流量红利转向品质红利的过程中，中国美妆市场不缺品牌，缺少的是经典品牌和科研体系构建。

创元集团的YES!IC、雅诗兰黛的Becca、宝洁的OPTE……无数的案例和实践证明，多品牌矩阵的打造要量力而行。对本土美妆公司来说，现阶段，利用大单品，先精耕好1-2个品牌或许更具现实意义。

编辑：杨敬玲

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